Interview met bijzonder hoogleraar Daan Scheepers
Voor de wet is iedereen gelijk, maar in de samenleving komt het nog vaak voor dat mensen anders worden behandeld vanwege hun geslacht, huidskleur, seksuele oriëntatie en meer. Wat drijft een mens om anderen te discrimineren?
Bijzonder hoogleraar Elianne van Steenbergen
Onethisch gedrag op het werk hangt vaker samen met de bedrijfscultuur dan met iemands karakter, stelt hoogleraar Toezicht Elianne van Steenbergen. "De normen van de groep kunnen persoonlijke normen overschrijven."
Irene van den berg
Amsterdam
Duizenden gezinnen werden slachtoffer van de onterechte en keiharde fraudeaanpak van de Belastingdienst: huwelijken liepen op de klippen, mensen werden gedwongen hun huis te verkopen en de stress bij veel gezinnen was onbeschrijfelijk. Bij de verhoren door de Tweede Kamer van de hoofdrolspelers was iedereen het erover eens dat dit nooit had mogen gebeuren. Waarom gebeurde het dan toch? Elianne van Steenbergen, senior toezichthouder in het team Gedrag & Cultuur bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM), doet onderzoek naar wangedrag binnen organisaties. Ze onderzoekt ook hoe toezichthouders dat kunnen voorkomen. sinds dit jaar is ze bijzonder hoogleraaar in de Psychologie van Toezicht. De leerstoel is begin dit jaar ingesteld door de Universiteit Utrecht en de AFM. Vorige maand hield zij haar oratie:Psychologie van toezicht, hoe mensen in organisaties gestimuleerd worden 'het goed' te doen.
Wat verstaat u precie onder wangedrag dat zich voordoet op de werkvloer?
"Wangedrag gaat verder dan het niet naleven van wet- en regelgeving. Onethisch gedrag valt er ook onder. Dat is gedrag dat breed gedeelde maatschappelijke morele normen overtreedt. Je zou denken dat het ingewikkeld is om dat te onderscheiden, omdat iedereen verschillende normen heeft. Maar in de praktijk valt dat mee: bij schandalen zie je bijna altijd dat er medewerkers waren die aangaven dat iets tegen hun gevoel indruiste. De toeslagenaffaire bij de Belastingdienst illustreert goed dat ethisch gedrag en netjes de regels opvolgen verschillende dingen zijn: mensen hilden zich wel aan de regels, maar die hadden ongewenste effecten.
Waarom blijven mensen de regels volgen als die tegen hun eigen normen ingaan?
"Onderschat niet hoe moeilijk het is voor medewerkes om aan het management aan te geven dat iets tegen hun gevoel indruist. Medewerkers zijn vaak bang om lastig gevonden te worden. Ze zijn ook bang dat het negatieve consequenties voor hen kan hebben. Ook denken ze in eerste instantie vaak: het is niet aan mij om hier iets van te vinden, dus ik houd het wel voor me. Vaak zijn de signalen die medewerkers afgeven dan ook helemaal niet zo duidelijk. Zo'n signaal hoeft helemaal niet over te komen bij de leidinggevenden. Die worden daar vaak ook helemaal niet in getraind.
Bij de toeslagenaffaire bij de Belastingdienst waren er wel signalen, maar die werden niet opgepikt. Sluit dat hierbij aan?
"Ja, dat viel mij ook op bij de verhoren door de Tweede Kamer. Er waren wel signalen, maar die kwamen niet duidelijk door bij het hoger management. Medewerkes moeten het gevoel hebben dat ze zich duidelijk kunnen uitspreken en dan gehoord worden, en dat was bij de Belastingsdienst blijkbaar niet zo. In organisaties ligt heel veel nadruk op het naleven van de regels, met allerlei zogeheten compliance awareness- programma's. Die gaan over vragen als: mag je een cadeau aannemen van meer dan 25 euro? Maar op vragen over ethiek zijn organisatie vaak nog niet echt ingericht."
Wat kan de Autoriteit Financieële Markten met deze wetenschap?
"Het is belangrijk dat de AFM weet wat de risicofactoren zijn op onethisch gedrag binnen een organisatie. Een topmanager die het slechte voorbeeld geeft, is er daar één van. Om dit op het spoor te komen, kan de AFM organisaties ingaan en, bijvoorbeeld met geanonimiseerde enquetes, meten hoe het ervoor staat met voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Het is bovendien belangrijk dat de organisaties hier zelf scherper op zijn. De AFM kan erop staan dat bedrijven risicoanalyses maken en daarop actie ondernemen, van een gesprek tot formele maatregelen. "
Gedragscode
Bij het Libor-bankschandaal manipuleerden verschillende banken de tarieven, waardoor handelaren hogere winsten behaalden. Acht jaar geleden werden hiervoor flinke boetes uitgedeeld. Sindsdien geldt er een nieuwe gedragscode, die voorschrijft dat binnen elke bank één persoon verantwoordelijk wordt voor de zogeheten Liborrente.
Is zo'n gedragscode zinvol?
"Het is een misverstand dat als de gedragsregels goed op papier worden gezet, het gewenste gedrag vanzelf volgt. We hebben de code banken en de code veerzekeraars. Bijna elke grote onderneming heeft inmiddels een gedragscode. Wetenschappelijk onderzoek naar effictiviteit van gedragscodes laat zien dat het hebben van een gedragscode allen niet genoeg is. Gedragscodes zijn pas effectief als ze goed geïmplmenteerd en ingebed zijn in de organisatie. Met andere woorden: als ze leven in de organisatie en richting geven aan de dagelijkse praktijk van het werk. Anders is het slechts window dressing."
Bijzonder hoogleraar Jojanneke van der Toorn
Jojanneke van der Toorn is sinds 2017 de eerste en enige hoogleraar ter wereld op het gebied van inclusie van LHBT+’ers op het werk. Deze functie aan de Universiteit Leiden combineert ze met een universitair hoofddocentschap sociale en organisa-tiepsychologie aan de Universiteit Utrecht. Ook hier doet ze onderzoek naar diversiteitsbeleid. Een kennismaking.
Tekst: Anne-Marie van Gijtenbeek
Jojanneke van der Toorn is sinds januari 2017 hoogleraar LGBT Workplace Inclusi-on (zie kader op pagina 6). Deze bijzondere leerstoel, met een focus op inclusie van lesbische, homoseksuele, biseksuele en transgender (LHBT) personen op het werk, is het resultaat van een unieke alliantie tussen de Universiteit Leiden, Stichting Workplace Pride en KPN. “Samenwerking tussen verschillende partijen is cruciaal als we wetenschap en praktijk op elkaar willen laten aansluiten en oplossingen willen bieden voor maatschappelijke uitdagingen”, aldus Van der Toorn.
Zij is deskundig op het gebied van diversiteit en inclusie op het werk, seksuele voorordelen, sociale ongelijkheid en politieke ideologie. Behalve bijzonder hoogleraar aan de Universiteit Leiden is ze universitair hoofddocent sociale en organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht. Ook hier doet ze onder andere onderzoek naar diversiteitsbeleid. “Veel organisaties voeren tegenwoordig een actief diversiteitsbeleid, maar dat is zelden gebaseerd op wetenschappelijk bewezen effectiviteit. Daardoor zijn interventies niet altijd even effectief. Zo zijn maatregelen vaak vooral gericht op diversiteit, dus het vergroten van aantallen, terwijl een focus op inclusie, dus op cultuur, minstens zo belangrijk is: waar wil je naar toe als organisatie? De kennis die we binnen universiteiten genereren, kan in de maatschappij veel beter benut worden.”
Gezond verstand
Van der Toorn is sinds 2018 lid van de Utrecht Young Academy, waar ze voorzitter is van de projectcommissie Diversiteit. “We willen als wetenschappers met kritische feedback bijdragen aan een systematische verbetering van het diversiteits- en inclusiebeleid. De wetenschappelijke expertise op dit gebied wordt op dit moment niet optimaal benut, deels doordat wetenschap en praktijk elkaar niet goed genoeg weten te vinden. Om wetenschappelijke kennis nuttig te kunnen gebruiken, moet ze goed vindbaar zijn voor iedereen die er iets aan zou kunnen hebben. Individuele onderzoekers willen graag hun kennis delen, maar dit optimaal doen kost tijd die voor onderzoek bedoeld is, en helaas worden wetenschappers voor dit soort bijdragen meestal niet gecompenseerd.” Diversiteits- en inclusiebeleid is omgeven door blinde vlekken en verkeerde inschattingen, volgens Van der Toorn. Het wordt er vaak ‘bij’ gedaan en niet systematisch benaderd. “Effectief beleid moet zich richten op de hele HR- cyclus van instroom, doorstroom, inclusie én uitstroom. Momenteel wordt het nog vaak ontwikkeld op basis van ‘gezond verstand’ of ‘baat het niet dan schaadt het niet’. Alsof het niet werkelijk belangrijk is. Als het vervolgens mislukt, raakt iedereen ontmoedigd en ontstaat het gevoel ‘dat niets helpt’. Dat kost goodwill, geld en energie. Terwijl we de kennis in huis hebben. Een gemiste kans! Als de complexiteit van diversiteits- en inclusiebeleid wordt onderschat, blijft een organisatie achter de feiten aan lopen”, waarschuwt Van der Toorn. “Het is ingewikkeld beleid dat vraagt om goed geformuleerde doelen. Ook is het verstandig om al in het beginstadium om brede input te vragen en niet pas als het beleid zo goed als ‘af’ is. Om het beleid in alle lagen van de organisatie tot een succes te maken, moet de implementatie en aansturing ervan net zo serieus genomen worden als de verdere bedrijfsvoering, en geïntegreerd worden in de organisatiestrategie.”
Nieuwe ideeën
Uit het vele recente wetenschappelijk on-derzoek naar diversiteit en inclusiebeleid blijkt dat middelen (acties) en doelen ge-regeld met elkaar worden verward. Dit maakt het lastig om de resultaten goed te meten, terwijl dat voor effectief beleid wel moet. Van der Toorn: “Willen we meer diversiteit? Hou dan de aantallen bij. Voor meer inclusie geldt hetzelfde: meet die inclusie dan ook.”
Vaak nemen organisaties best practices van elkaar over, zonder zich af te vragen welk doel ze precies willen bereiken. “Willen ze bijvoorbeeld getalsmatige achterstelling van bepaalde groepen opheffen? Dan is het doel om meer mensen uit die groepen binnen te halen. Als het erom gaat dat zij innovatieve ideeën meebrengen voor een organisatie, is dat een ánder doel. Initiatieven als netwerkbijeenkomsten voor een bepaalde groep en anonieme sollici-tatieprocedures richten zich op ondervertegenwoordigde groepen, maar bieden de betrokkenen nog geen structurele plek binnen de organisatie. Een inclusief werk-klimaat houdt namelijk ook in dat alle werknemers eerlijk behandeld worden, dat verschillen werkelijk gewaardeerd worden en dat iedereen betrokken wordt bij besluitvorming.”
Verschillen kunnen tot gevolg hebben dat een organisatie, afdeling of team in subgroepen uiteenvalt. “Gebrek aan communicatie en onderling begrip kan dan gemak-kelijk leiden tot conflicten en spanningen, waardoor de output keldert. Maar als het klimaat voldoende inclusief is, kunnen de verschillen juist samenwerking stimuleren waardoor medewerkers tot creatievere output en beter geïnformeerde besluiten komen. Hoe meer waardering er is voor de diverse bijdragen, hoe sneller de noodzaak tot subgroepvorming zal afnemen. Dat leidt weer tot betere communicatie en samenwerking, waardoor het personeelsverloop afneemt en de sfeer verbetert. Bovendien worden mensen er gelukkiger en gezonder van en ervaren ze meer dat ze er echt bij horen en meetellen.”
Kleurenblind
Geregeld hebben organisaties geen oog voor verschillen, terwijl die er natuurlijk wel zijn. “Kleurenblind beleid komt vaak voort uit goede bedoelingen: dat verschillen er niet toe moeten doen, bijvoorbeeld, en ze iedereen gelijk (willen) behandelen. Maar we hebben niet allemaal dezelfde startpositie. Mensen zijn wel gelijkwaardig, maar hebben geen gelijke kansen, zodat iedereen gelijk behandelen juist oneerlijk kan uitpakken. Maatregelen zoals de Westerdijkhoogleraarschappen dragen eraan bij dat mannen minder oneerlijk voordeel hebben, en niet aan het oneerlijk voortrekken van vrouwen. Dit soort regelingen zijn pas in het leven geroepen toen duidelijk was aangetoond dat vrouwen een minder goede startpositie hebben in de wetenschap. Niemand vindt het toch pret-tig om te beseffen dat oneerlijk voordeel een rol heeft gespeeld bij zijn of haar benoeming?”
Om recht te doen aan de complexiteit van diversiteit en beter zicht te krijgen op inclusie, is het onderzoek van Van der Toorn en collega’s intersectioneel. “We vragen niet alleen of iemand zich gediscrimineerd voelt op basis van gender, etniciteit, beperking of seksuele oriëntatie, maar ook: ‘Voel je je zichtbaar of onzichtbaar anders dan anderen op het werk?’ Met name als mensen zich onzichtbaar anders voelen dan anderen heeft dit een negatief effect op hun gevoelens van inclusie, tenzij ze het gevoel hebben dat er binnen de organisatie waardering is voor verschil.”
Ze verwacht dat mensen die zich anders voelen omdat ze tot een gestigmatiseerde groep behoren, zich minder thuis voelen in de organisatie dan mensen die zich in-dividueel anders voelen dan de meesten. “Sommige organisaties richten zich op álle manieren waarop mensen verschillend zijn. Dat is denk ik niet de juiste focus. Er moet oog zijn voor groepen mensen die historisch minder kansen krijgen. Daarom zou je ook doelgroepenbeleid moeten voeren, en bovendien doelgroepoverstijgend beleid dat patronen in de organisatie signaleert en aanpakt.”
Seks
LHBT+’ers zijn zo’n doelgroep; 5 tot 10 pro-cent van alle mensen rekent zich tot deze groep. “Sommige LHBT+’ers zijn duidelij-ker herkenbaar dan anderen”, aldus Van der Toorn. “Een aanzienlijk deel kiest ervoor om ‘in de kast’ te blijven op het werk. Daar zijn verschillende redenen voor. Sinds ik deze leerstoel bekleed, valt me op dat homoseksualiteit nog vaak vooral met seks geassocieerd wordt. Seksuele oriëntatie wordt dan ook voornamelijk als een privékwestie beschouwd. Maar homoseksualiteit gaat ook over identiteit en gedrag. Bovendien breng je als mens ook wel degelijk je seksuele oriëntatie en genderidentiteit mee naar het werk. Bij hetero’s wordt dat vaak niet direct bewust herkend, omdat ze passen binnen de genderbinaire, hetero-normatieve cultuur. Soms is er bij LHBT+’ers bovendien sprake van geïnternaliseerde homonegativiteit. Zij vinden dan, bewust of onbewust, de eigen homoseksualiteit problematisch en hebben het binaire man-vrouwdenken als referentiekader. Gelukkig wordt er de afgelopen dertien jaar minder stereotiep naar LHBT+’ers gekeken, blijkt uit lopend IAT-onderzoek.”*
Van der Toorn onderzoekt wat is er binnen een organisatie voor LHBT+-beleid bestaat, en wat dat voor effecten heeft. “Welke ingrediënten van het diversiteitsbeleid dragen bij aan de inclusie van LHBT+’ers? Daarbij is bewustzijn op de werkvloer op het gebied van seksuele oriëntatie en genderidentiteit essentieel. Dat betekent niet dat het gesprek daarover móet gaan, individuen zijn tenslotte verschillend in hun be-hoefte daaraan. Maar het moet er wel over kúnnen en mógen gaan. Die ruimte wordt nog te weinig ervaren. Om vooroordelen te verminderen is het creëren van empathie cruciaal. Dat kan bijvoorbeeld door mensen van verschillende groepen op een positieve manier met elkaar in contact te brengen, waarbij ze een gezamenlijk doel nastreven en elkaar echt leren kennen. LHBT+-netwerken kunnen hier een belan-rijke functie in vervullen. Ga er echter nooit vanuit dat zo’n netwerk alle LHBT+’ers vertegenwoordigt. Er zijn veel LHBT+’ers die zich juist niet willen onderscheiden, maar als ‘normaal’ willen worden beschouwd. Iemand zei bijvoorbeeld: ‘Ik wil geen goed-keurende reacties als ik met mijn lief hand in hand loop, maar juist dat het niét op-valt.’ Het doel van een LHBT+-netwerk reikt overigens verder dan degenen die er deel van uitmaken. Dat het bestaat, heeft ook een belangrijke symbolische functie voor de mensen die er geen lid van zijn, maar het zouden kunnen worden.”
Veilige haven
Nadenken over de doelen van zo’n netwerk blijft belangrijk. “Bestaat het als veilige haven om ervaringen te delen? Wil het netwerk meedenken over beleid? Regelt het budget om dingen te organiseren? Organiseert het daarvoor de menskracht? We zien dat het er vaak op uitdraait dat enkele initiatiefnemers alles in eigen tijd moeten regelen. Dat is jammer. Effectiever zou het zijn als leidinggevenden er tijd voor beschikbaar zouden stellen. Ondanks werk-druk en gebrek aan tijd zijn werknemers enorm gebaat bij ruimte voor ontwikkeling en activiteiten van algemeen belang.” Om na te kunnen gaan of diversiteitsbeleid effectief is, is het volgens Van der Toorn belangrijk om te weten op wie het diversiteits- en inclusiebeleid is gericht. Dan kun je eventuele ongelijkheid aanpakken. “Hiertoe is registratie van bijvoorbeeld LHTB+’ers handig, maar dat kan botsen met het recht op de privacy. Deze spanning tussen het belang van privacy en transpa-rantie is de focus van mijn toekomstige on-derzoek. Het zal geen simpele antwoorden opleveren: de registratie van doelgroepen kan mogelijk discriminatie uitlokken, maar het negeren van doelgroepen kan stigma in de hand werken. Om de juiste afweging te kunnen maken, moeten we eerst beter in kaart brengen wat de bedoelde én onbedoelde effecten van diversiteitsbeleid zijn.”
Workplace Inclusion
Workplace Inclusion gaat over de gelijke rechten van LHBTIQA+-mensen en hun in-clusie op de werkvloer. Deze paraplu omvat iedereen die zich qua seksuele oriëntatie en/of genderidentiteit anders voelt dan de norm. Die norm is over het algemeen vooral heteroseksueel en cis-gender, waarbij gender en sekse volledig matchen. De letters staan voor lesbisch, homoseksueel, biseksueel, transgender, intersekse, queer en aseksueel.
In Pandora hanteren we de term LHBT+. Daarbij staat de plus onder andere voor mensen die aseksueel zijn, de intersekseconditie hebben of zich queer noemen. ‘Queer’ is een term die met alle gender-, identiteit- en seksehokjes afrekent, én met alle veronderstelde bijbehorende stereotiep gedrag. We doelen bij LHBT+ ook op de bondgenoten van deze groep.
* Met de Impliciete Associatie Test (https://implicit.harvard.edu/implicit/netherlands/) meten mensen sinds 1998 wereldwijd hun eigen impliciete vooroordelen op verschillende dimen-sies. De test laat over de afgelopen dertien jaar afnemende vooroordelen zien ten aanzien van LHBT+’ers.
Drs. Anne-Marie van Gijtenbeek is coördinator van het Vrouwen-netwerk Universiteit Utrecht en hoofdredacteur van Pandora.
Universiteitshoogleraar Naomi Ellemers en bijzonder hoogleraar Elianne van Steenbergen
3 maart 2020
Op een juiste manier omgaan met fouten. Dat is een essentieel onderdeel van een gezonde bedrijfscultuur, stelt het onderzoeksteam Gedrag & Cultuur van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Het team onderzocht hoe een open foutencultuur eruitziet, waarom die belangrijk is en hoe (financiële) organisaties die kunnen implementeren in hun bedrijfsvoering. Onlangs won het met deze publicatie de Vide publicatieprijs.
Naomi Ellemers en Elianne van Steenbergen met de Vide publicatieprijs
Eerder deed het team onderzoek naar de bouwstenen voor een gezonde bedrijfscultuur. Een van die bouwstenen bleek ‘leren van fouten’. In een organisatie waar een open foutencultuur heerst, durven medewerkers fouten toe te geven. Zowel kleine als grote. Dat draagt bij aan het lerend vermogen van een onderneming en vergroot uiteindelijk ook de kwaliteit van de dienstverlening. De AFM houdt toezicht op gedrag en cultuur binnen financiële ondernemingen. Door er ook onderzoek naar te doen, leert de AFM toezichtsrisico’s in een vroeg stadium te signaleren, en zo problemen te voorkomen.
“Hoe belangrijk een open foutencultuur is, weten we”, legt Elianne van Steenbergen uit. Zij is senior toezichthouder gedrag en cultuur bij de AFM en universitair docent aan de Universiteit Utrecht. “Met dit onderzoek brengen we de bestaande theorie naar de praktijk. Hoe kun je hier als organisatie mee aan de slag? We richten ons in het onderzoek vooral op financiële ondernemingen, maar voor andere ondernemingen en toezichthouders is het ook interessant.”“Hoe belangrijk die open foutencultuur is, weten we. Maar hoe kun je hier als organisatie mee aan de slag?”Van Steenbergen en haar team deden onderzoek bij dertien financiële instellingen die onder toezicht staan van de AFM en hielden interviews. Daarnaast deden ze een literatuurstudie. “Zo kwamen we tot het LEARN-framework. Vijf voorwaarden waaraan je als organisatie moet voldoen om van een open foutencultuur te kunnen spreken. Waarbij iedere letter van LEARN voor één voorwaarde staat.”
Het begint allemaal bij het management, legt Van Steenbergen uit. “De mensen bovenaan de ladder moeten uitdragen dat het belangrijk is om fouten te delen. En het goede voorbeeld geven. Uit de interviews die we hielden kwam heel duidelijk naar voren dat medewerkers een opener cultuur ervaren als de top van een organisatie laat zien dat ze niet alleen fouten maken, maar ze ook delen met anderen. Als medewerkers juist het gevoel hebben dat ze er bij wijze van spreken uitvliegen als ze iets verkeerd doen, vegen ze hun fouten liever onder het tapijt.”“Als medewerkers het gevoel hebben dat ze er bij wijze van spreken uitvliegen als ze iets verkeerd doen, vegen ze hun fouten onder het tapijt.”
Medewerkers weten beter dan het management waar ze tegenaan lopen in hun dagelijks handelen. Vaak hebben ze ook goede ideeën over verbeteringen. “Dat wordt nog onvoldoende benut”, stelt Van Steenbergen. “Medewerkers betrekken hoeft echt niet moeilijk te zijn. Projectteams en lessons learned sessies waarin mensen fouten bespreken, zien we al regelmatig terugkomen. Maar met alleen zo’n sessie organiseren ben je niet klaar. Het gaat ook om de sfeer tijdens zo’n sessie. Is die open en niet belerend? En wat gebeurt er met de uitkomsten? Daar is nog een behoorlijke slag in te slaan.”
Van Steenbergen: “Stel dat iemand per ongeluk een ‘nulletje’ te veel intypt. In een open foutencultuur voelt diegene de vrijheid om dat snel aan te geven en iemand erbij te roepen om de fout op te lossen. En wordt bovendien nagedacht of er manieren zijn om dat soort fouten niet meer voor te laten komen. Om gestructureerd inzicht te krijgen in de fouten die mensen maken, kun je hen bijvoorbeeld fouten laten registreren. Er bestaan allerlei systemen om dat te doen, maar zonder open cultuur gaat niemand zijn of haar fouten registreren. Dan schamen ze zich om iets toe te geven.”Ook als registratie tijdrovend is of als er niks met de inzichten gebeurt, is de kans klein dat mensen meewerken. “De oplossing? Managers die in gesprek gaan met hun medewerkers. Niet alleen om te helpen met het oplossen van problemen, maar ook om samen na te denken over manieren om soortgelijke zaken te voorkomen. Bovendien is het goed als managers beleid maken rondom het loggen van fouten: welke fouten loggen we en welke niet? Hoeveel tijd hebben medewerkers ervoor? En wat doen we er vervolgens mee?”“De vraag moet dus zijn: wat zorgde ervoor dat deze fout ontstond?”
Fouten maken is menselijk. De primaire reactie als iemand een fout maakt, is vaak om een verklaring in persoonskenmerken te zoeken. Iemand is ‘chaotisch’, bijvoorbeeld. Breder kijken dan dat is het devies, geeft Van Steenbergen aan. “Kijk naar het systeem in plaats van de persoon. Waarom ging het mis? Is de werkdruk bijvoorbeeld te hoog, zijn medewerkers moe? Of heel praktisch: zit een bepaalde knop vlak naast een knop die je juist níet moet hebben? De vraag moet dus zijn: wat zorgde ervoor dat deze fout ontstond?”
In het vorige onderzoek gaf het onderzoeksteam al aan zelf het goede voorbeeld te geven, door stil te staan bij de fouten die ze maken binnen het team. Deze werkvorm noemen ze ‘vier de fout’. “Dat werkt heel goed, we kunnen het anderen daarom zeer aanraden. Het gaat erom dat je goede voorbeelden van hoe je met fouten omgaat in het zonnetje zet. Op wat voor manier dan ook. Het werkt beter om de voorlopers op een voetstuk te zetten dan om te kijken waar het nog niet goed gaat.”“Medewerkers worden creatiever, omdat ze minder bang zijn om fouten te maken.”
Door te werken aan deze voorwaarden, stuur je als organisatie op een open foutencultuur. Zo’n cultuur heeft positieve gevolgen voor de bedrijfsvoering, legt Van Steenbergen uit. “Medewerkers worden creatiever, omdat ze minder bang zijn om fouten te maken. Daar hebben zij zelf, maar zeker ook de klanten profijt van. Nogmaals: we deden ons onderzoek bij financiële ondernemingen, maar iedereen zou zo’n aanpak moeten willen, want die draagt bij aan een gezonde, lerende organisatie. Daar is de toezichthouder ook bij gebaat.”
Het team Gedrag & Cultuur komt voort uit een intensieve samenwerking tussen de AFM en UU. Naast Elianne van Steenbergen werkten Danny van Dijk (AFM), Céline Christensen (AFM), Tessa Coffeng (AFM en UU) en Naomi Ellemers (UU) aan dit onderzoek mee.
Interview met bijzonder hoogleraar Daan Scheepers
Voor de wet is iedereen gelijk, maar in de samenleving komt het nog vaak voor dat mensen anders worden behandeld vanwege hun geslacht, huidskleur, seksuele oriëntatie en meer. Wat drijft een mens om anderen te discrimineren?
Universiteitshoogleraar Naomi Ellemers
De belangstelling voor de wetenschap en wetenschappelijk onderzoek is ongekend groot. De coronacrisis is hiervan een belangrijke aanjager. Er is grote interesse voor de theorieën, berekeningen, en onderzoeksresultaten van wetenschapelijkeexperts. Maar ook is er ongeduld over het tempo waarmee nieuwe inzichten beschikbaar komen. Voordat een nieuw vaccin kan worden vrijgegeven, is fase-1, fase-2,en fase-3 onderzoeknodig. In elke fase moet zorgvuldig worden gekeken of de volgende stap kan worden gezet. Kan dat niet wat sneller?
Het spanningsveld tussen efficiency en zorgvuldigheid is van alle tijden, en is in elk bedrijf bekend. Je wilt als eerste met een nieuw product de markt op, maar je kunt je niet permitteren om te versnellen door stappen in certificering over te slaan.
BOEING
Toch zijn er steeds weer bedrijven waar dit wel gebeurt. Zoals vliegtuigfabrikant Boeing, die 737 Max-toestellen in gebruik liet nemen voordat ze veilig waren gebleken. In dat kader kun je je ook zorgen maken over het standpunt van farmaceutische bedrijven: zij willen niet aansprakelijk worden gehouden voor eventuele gezondheidsschade van nieuwe coronavaccins die nu met grote snelheid op de markt worden gebracht.
Datzelfde spanningsveld maakt het ook zo lastig voor commerciële bedrijven of beleidsmakers om samen te werken met wetenschappers. De praktijk loopt door, en je wilt alvast aan de slag. ‘Iets doen’ lijkt dan vaak beter dan ‘niets doen’.Helaas is dat niet altijd het geval. Veel goodwillen investering van middelen en menskracht kan verloren gaan met ‘oplossingen’ die intuïtief aantrekkelijk lijken, maar in de praktijk meer kwaad doen dan goed.
BEST GUESSES
Dit is een bekend probleem bij diversiteitsmaatregelen. Wetenschappelijk onderzoek toont keer op keer aan dat goedbedoelde initiatieven vaak averechts werken, omdat best practices meestal niet meer zijn dan best guesses.
Toch is het overnemen van wat elders goed lijkt te werken een veelgebruikte strategie om tijdrovende ontwikkelactiviteiten over te kunnen slaan. Wat daarbij nogal eens over het hoofd wordt gezien, is dat een oplossing die is toegesneden op een specifieke situatie of marktvraag niet automatisch geschikt is voor andere doelen.
Het uitgangspunt van wetenschappelijk onderzoekers is dan ook anders. Een specifiek geval wordt meestal beschouwd als een voorbeeld van een bredere vraagstelling. De reden dat wetenschappers zolang bezig zijn om hun bevindingen vast te stellen is dat ze méér proberen te doen dan het vinden van een concrete oplossing.
Het zoeken naar snelle oplossingen kan makkelijk leiden tot symptoombestrijding. Zolang de onderliggende oorzaak niet bekend is, is de kans groot dat dezelfde problemen keer op keer terugkomen.
Dat zien we bij veel compliancerisico’s: met extra sancties of controles worden mensen in het gareel gebracht. Wie zich dan nog niet aan de regels houdt, wil gewoon niet deugen, wordt dan geredeneerd.
Maar door meer inzicht te verzamelen in de verschillende oorzaken van menselijk gedrag, kun je ook andere knoppen vinden om aan te draaien. Een bredere inventarisatie van welke prestatiedoelen, leiderschap,of procedures onbedoeld tot problemen leiden, geeft een waaier aan mogelijke oplossingen en maakt het mogelijk effectievere maatregelen te nemen.
Hier kunnen wetenschappers een waardevolle aanvulling bieden op de praktijk. Wanneer ze zien dat iets wel of niet werkt, vragen wetenschappers zich vooral af: waarom is dat zo? En werkt dat alleen hier, of ook onder andere omstandigheden? Zijn alternatieve oplossingen misschien nog beter, en hoe kun je dat vaststellen? Wat is eigenlijk het onderliggende principe, en wat zijn belangrijke randvoorwaarden? Wat maakt nu echt verschil op de lange termijn,en hoe kun je dat aantonen?
SLOW SCIENCE
Om al die vragen te kunnen beantwoorden is slow science nodig, waar in verschillende fasen van het onderzoek kleine stukjes van de puzzel langzaam worden ingevuld. Dit maakt het uiteindelijk mogelijk om snelle stappen te zetten, juist in een nieuwe situatie. Omdat met deze benadering veel duidelijker is waar veelbelovende oplossingen te vinden zijn, en welke zaken nog beter in kaart moeten worden gebracht. Zo was het onderzoek naar het sarsvirus stopgezet toen dit virus onder controle leek, maar biedt het nu een versnelde route naar een coronavaccin.
De pandemie legde wereldwijde handelsketens stil. Dit bracht het inzicht dat streven naar maximale efficiency een keerzijde heeft. Een gezonde economie vraagt om het aanhouden van belangrijke buffers voor onzekere tijden .Evenzo vraagt een veerkrachtige samenleving om wetenschappelijk onderzoek waarmee een buffer wordt opgebouwd aan belangrijke kennis, die op een dag handig kan zijn.
Wetenschap en praktijk hebben hierin elk hun eigen rol. De roep om direct toepasbare kennis en bruikbare oplossingen is legitiemen begrijpelijk. Maar de meerwaarde van wetenschappelijk onderzoek ligt juist bij de focus op de lange termijn. Het doel om de grenzen van bestaande kennis te verleggen, leidt tot onverwachte inzichten,die voor tal van problemen van belang kunnen zijn. Dit maakt het mogelijk om snel in te spelen op steeds wisselende vragen. Ook al weten we vooraf nog niet welke vragen dat zijn, of wanneer we die kennis nodig hebben. Om met de grondlegger van mijn vakgebied, Kurt Lewin te spreken: Niets is zo praktisch als een goede theorie.
Vertrouwen van werknemers is kostbaar goed dat menige werkgever keer op keer blijft beschamen
Naomi Ellemers is sociaal en organisatiepsycholoog en universiteitshoogleraar bij de Faculteit Sociale Wetenschappen aan de Universiteit Utrecht.
Vorige week publiceerde de Edelman Trust Barometer zijn jaarlijkse bevindingen omtrent ‘vertrouwen’. Deze zijn gebaseerd op een survey onder meer dan 33,000 respondenten in 27 markten, afgenomen in oktober en november 2018. Wereldwijd is het algemene gevoel van vertrouwen toegenomen, en zijn er meer markten waar het vertrouwen ‘hoog’ is. Een belangrijke verschuiving ten opzichte van vorig jaar is dat mensen meer dan voorheen vertrouwen op ‘hun werkgever’. Dat gaat niet alleen over baanzekerheid of eigen mogelijkheden. Werkgevers worden ook geacht maatschappelijke misstanden aan te pakken, en juiste informatie te verstrekken. Maar wie het nieuws volgt, ziet keer op keer voorbeelden van werkgevers die het vertrouwen van hun werknemers beschamen. Vertrouwen van werknemers is een kostbaar goed. Het zorgt ervoor dat medewerkers loyaal en betrokken zijn, en zich actief inzetten voor de organisatie en haar doelen. Dat komt uit tal van wetenschappelijke onderzoeken naar voren, en wordt ook weer in deze barometer gedocumenteerd. De vraag is of werkgevers dat vertrouwen wel kunnen waarmaken? Werkgevers houden zich niet aan gestelde regels, grijpen niet in als er misstanden gesignaleerd worden, of brengen onjuiste informatie naar buiten. Dit komt voor in alle bedrijfstakken, maar ook in andere sectoren zoals de sport en de overheid. Recente voorbeelden zijn het schenden van kwaliteitseisen — het vierogenprincipe — bij de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND), het aanpassen van conclusies uit wetenschappelijk onderzoek door het Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum (WODC), en het negeren van meldingen over seksueel misbruik bij de Atletiekunie. Werknemers die dit soort problemen signaleren of proberen misstanden aan te kaarten ondervinden vaak weinig steun. Als incidenten rond fraude of onethisch gedrag op de werkvloer aan het licht komen, is meestal de schokkende conclusie dat de problemen intern allang bekend waren. Ze werden alleen niet aangepakt. Klokkenluiders worden maar al te vaak als lastpakken gezien: ze verliezen hun aanzien, bevoegdheden of hun baan. Ondertussen blijven slachtoffers met de schade zitten, terwijl daders worden beschermd of discreet weggewerkt.
Eerlijk communiceren over problemen en gezochte oplossingen vormt de basis van vertrouwen
Als dit soort problemen aan het licht komen, lijkt de grootste zorg van werkgevers te zijn om reputatieverlies (en aansprakelijkheid) te voorkomen, niet om de misstanden te verhelpen of slachtoffers schadeloos te stellen. Ook in de medische praktijk komt dit regelmatig voor. Toch zeggen slachtoffers van een medische fout maar al te vaak: ‘Als de dokter sorry had gezegd was ik nooit een rechtszaak begonnen.’ Wat is dan de basis van vertrouwen? Hoe verlies je vertrouwen en hoe win je het terug? De neiging om problemen te verbergen of misstanden te negeren heeft te maken met de angst om vertrouwen te verliezen. Zolang niemand weet dat de boel niet op orde is, bewaar je het vertrouwen in de professionaliteit van je mensen en de kwaliteit van geleverde producten of diensten, zo is de gedachte. Maar wie zo denkt, vergeet dat diezelfde pogingen om problemen te verbergen het vertrouwen ook ondermijnen, namelijk het vertrouwen in de integriteit en goede bedoelingen van de verantwoordelijke partijen. Dat verergert meestal de situatie. Diverse organisatiestudies en experimenten laten zien dat er een belangrijk verschil is tussen deze twee vormen van vertrouwen: vertrouwen in professionele vaardigheden, en vertrouwen in goede bedoelingen. Vertrouwen in competenties en vaardigheden is gemakkelijker te behouden en ook sneller terug te winnen dan vertrouwen in goede bedoelingen. Als de professionele standaard een enkele keer niet gehaald wordt, is men meestal bereid dit als ‘misser’ te beschouwen. Maar dat geldt niet voor schendingen van integriteit die ontstaan bij pogingen om die missers te verbergen. Is het vertrouwen in goede bedoelingen eenmaal verloren, dan zijn de gevolgen verstrekkender en langduriger, en kost het aanzienlijk meer tijd en moeite de schade te repareren. Wat betekent dat? In iedere organisatie gaan weleens dingen mis. Dat is niet te vermijden, en hoeft niet onmiddellijk te leiden tot verlies van vertrouwen. Maar als problemen niet worden erkend, of worden aangepakt — zelfs nadat ze gesignaleerd zijn —, wordt het een ander verhaal. Je kwetsbaar opstellen en eerlijk communiceren over problemen die er zijn en oplossingen die worden gezocht, vormen de basis van vertrouwen. Daar kun je niet zuinig genoeg op zijn.
pagina 25, 06-02-2019 © Het Financieele Dagblad
Anne-Martijn van der Kaaden, 10 oktober 2018
Midden in de Spectrumzaal van de Universiteit Leiden staan deze donderdag vijf lege stoelen. Ze zijn gereserveerd voor iedereen die zijn coming-out-verhaal wil delen. „We geloven dat gehoord worden helpt bij je herstel en het accepteren van jezelf”, schrijven de initiatiefnemers op Facebook. Aanleiding is de internationale Coming Out Day op 11 oktober, bedoeld om de sociale acceptatie van lesbische, homoseksuele, biseksuele en transgender mensen (lhbt’ers) te bevorderen.
Aan diezelfde Universiteit Leiden bekleedt Jojanneke van der Toorn (39) sinds vorig jaar de bijzondere leerstoel ‘LGBT workplace inclusion’: een samenwerking tussen de universiteit en de Workplace Pride Foundation, gefinancierd door KPN. Ze doet onderzoek naar seksuele oriëntatie en genderidentiteit op het werk, onder meer door te kijken naar de effectiviteit van diversiteitsbeleid en de rol van ‘roze netwerken’ in organisaties. Oftewel: hoe zorg je ervoor dat werknemers het gevoel hebben dat ze erbij horen en zichzelf kunnen zijn?
„Zichtbaarheid en openheid, rolmodellen en netwerken van medewerkers kunnen bijdragen aan een inclusieve werkomgeving”, vertelt Van der Toorn in haar werkkamer in Leiden. „Maar naast kennis over concrete initiatieven is er ook meer inzicht nodig in de blinde vlekken in diversiteitsbeleid, en de psychologische obstakels die goed beleid in de weg staan.” Veel mensen relateren dit onderwerp bijvoorbeeld aan seksueel gedrag. „Die zeggen: ‘Ik heb het met collega’s toch ook niet over wat er in mijn slaapkamer gebeurt?’ Daarmee slaan zij de plank dus mis.”
Waarom komen mensen op hun werk niet altijd uit voor hun seksuele oriëntatie of genderidentiteit – de sekse waarmee ze zich identificeren?
„Omdat ze bang zijn voor negatieve reacties en discriminerend gedrag van collega’s en leidinggevenden. Dat is geen ongegronde angst: die discriminatie ís er, mensen hébben vooroordelen. Ze worden alleen steeds subtieler, en zijn daardoor moeilijker te bestrijden.”
De belangrijkste oorzaak van de problemen is volgens Van der Toorn de heteronormativiteit die de samenleving, en ook de werkvloer, kenmerkt. „Het gaat om het idee dat je mensen kunt onderscheiden in twee genders: mannelijk en vrouwelijk, met bijbehorende natuurlijke rollen. Het idee dat vrouwen op mannen vallen, en mannen op vrouwen. Voor mensen die van deze normen afwijken, is er geen plaats.”
Je merkt dat in de praktijk bijvoorbeeld aan de manier waarop werkgevers communiceren, zegt Van der Toorn. „Brieven hebben bijvoorbeeld vaak de aanhef mevrouw of meneer.” Daarnaast, zegt Van der Toorn, zit de norm ook in persoonlijke interactie. Vragen als: ‘Komt je man ook mee naar de kerstborrel?’, geven aan dat de verwachting is dat je hetero bent. Maar flauwe grappen en pesterijen komen ook voor.
Waarom is het belangrijk om op je werk ‘uit de kast’ te kunnen zijn?
„Om verschillende redenen. Ten eerste omdat je seksuele oriëntatie en genderidentiteit een belangrijk deel uitmaken van wie je bent. Op het werk delen we veel van ons persoonlijke leven: we vertellen tijdens de koffiepauze hoe we het weekend hebben doorgebracht en met wie, wat onze vakantieplannen zijn, wat we belangrijk vinden. Dit draagt bij aan onderling vertrouwen, en dat leidt tot een betere samenwerking. Wie in de kast blijft, moet continu letten op wat-ie wel en niet prijsgeeft. Dat kost energie, en heeft psychologische nadelen. Je werkgeheugen wordt erdoor beïnvloed, je bent niet zo gefocust als je zou kunnen zijn.
„Eigenlijk is er dus sprake van een paradox: door in de kast te blijven hopen lhbt’ers zichzelf te beschermen, maar in de praktijk leidt het juist tot negatieve uitkomsten voor henzelf én hun organisatie.”
Stel dat een bedrijf besluit: we gaan werken aan die inclusieve werkomgeving. Waar moet zo’n bedrijf dan beginnen?
„Ik zou om te beginnen altijd input vragen van de werknemers. Creëer draagvlak. Zeg: we willen hiermee aan de slag en stellen het op prijs als jullie willen meedenken. Daarnaast is steun vanuit de top cruciaal. Naar hen wordt over het algemeen geluisterd, en zij hebben het vermogen mensen en budget vrij te maken.
„Maar: je moet óók het middenmanagement betrekken en meekrijgen. Wat ik vaak zie is dat beleid er op papier prima uitziet, maar dat er op de werkvloer eigenlijk weinig van te merken is. Uiteindelijk worden ervaringen toch grotendeels bepaald door de normen die een leidinggevende op een afdeling hanteert.”
Veel gemeenten hangen op Coming Out Day de regenboogvlag uit. Shell serveerde eens fruit in regenboogkleuren. Vindt u dat bedrijven iets met deze dag moeten doen?
„Ik denk dat het een mooie gelegenheid is om zichtbaarheid te geven aan lhbt-werknemers binnen je organisatie. Het laat zien dat het management het belangrijk vindt, misschien komt er wel een discussie op gang.
„Tegelijkertijd kun je er niet mee volstaan. Het is erger er op deze dag wél aandacht aan te besteden en het thema de rest van het jaar links te laten liggen, dan er helemaal niets mee te doen. Windowdressing, daar wordt niemand blij van. Organisaties wekken dan verwachtingen die ze niet waarmaken, wat tot meer onvrede kan leiden.”
Hoe kun je als werknemer bijdragen aan een inclusieve werkomgeving?
„Vraag je eens af: wat doe ík eigenlijk om dat heteronormatieve gedachtegoed in stand te houden? Ga er niet vanuit dat je collega’s een partner van het andere geslacht hebben, of dat iedereen met zij of hij wil worden aangesproken. Ook kun je je lhbt-collega’s actief steunen door eens naar een bijeenkomst van het medewerkersnetwerk te gaan of door duidelijk te maken dat je flauwe grappen niet op prijs stelt. Als niet-lhbt’er kun je op Coming Out Day óók ergens voor uitkomen, namelijk dat je bondgenoot bent.”
BURN-OUTSONDER LHBT- WERKNEMERS
Uit onderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau onder lesbische, homoseksuele en biseksuele werknemers in Nederland (2016) blijkt dat zij, vergeleken met hun heteroseksuele collega’s, meer ongewenste seksuele aandacht, intimidatie en pesten op het werk ervaren. 22 procent van de biseksuele en 21 procent van de homoseksuele medewerkers hebben burn-out klachten, tegenover 12 procent van de heteroseksuelen.
Transgenders komen moeilijk aan het werk, blijkt uit diverse studies. Een kwart zegt vanwege hun identiteit ooit te zijn ontslagen of niet te zijn aangenomen.
“Het is oké om vragen te stellen. Maar wel met de bedoeling om echt iets te leren”
We werken, sporten, recreëren en leven samen met al onze verschillen. En dat levert nog weleens ongemak op. In deze serie onderzoekt verslaggever superdiversiteit Zoë Papaikonomou: hoe leren we ongemakkelijk te zijn met elkaar? Dit keer: ongemak op de werkvloer.
Zoë Papaikonomou 20 februari 2019
Onur Şahin is promovendus aan de Universiteit van Utrecht. Hij onderzoekt de psychologische aspecten van je thuis voelen op de werkvloer. Wat betekent het om je anders te voelen dan de meerderheidsgroep? “Erbij horen is: ‘je hoort bij de groep’. Maar dat zegt niks over of je kan handelen in overeenstemming met je kernwaarden en normen. Je kan prima bij een groep horen, terwijl de groep zegt: ‘je hoort erbij, maar alleen als je je aanpast.’ Dan heb je het overassimilatie.”
Je maakt in jouw onderzoek nog een belangrijk onderscheid, namelijk tussen ‘zichtbare’ en ‘onzichtbare’ diversiteit.
“Zichtbare diversiteit gaat over kenmerken die mensen direct aan je kunnen zien zoals leeftijd, huidskleur en geslacht. Bij onzichtbare diversiteit gaat het bijvoorbeeld over religie, seksuele gerichtheid, genderidentiteit, maar ook over dat jij competitief bent ingesteld en de rest van je collega’s niet. Tot nu toe blijkt uit mijn onderzoek dat hoe meer mensen zich zichtbaar of onzichtbaar anders voelen dan de meesten op het werk, hoe minder zij het gevoel hebben dat ze zichzelf kunnen zijn. Bij werknemers die zich onzichtbaar anders voelen is dit gevoel nog sterker. Organisaties richten zich nu vooral nog op zichtbare diversiteit, maar het is dus ook heel belangrijk dat ze ook rekening houden met onzichtbare diversiteit.”
Waarom is het nodig om jezelf te kunnen zijn op je werk?
“Je bent op je werk niet alleen maar inhoudelijk bezig met je taak. Je hebt ook collega’s waarmee je samenwerkt. Dan moet er ruimte zijn om het over je partner te hebben die misschien wel hetzelfde geslacht heeft of om te vertellen dat je vrijdag naar de moskee bent geweest. Als je het gevoel hebt dat je dat niet kan zeggen, omdat je collega’s dat niet accepteren dan heeft dat consequenties voor het socializen. En tijdens dat socializen gebeurt veel, want ook dan worden er werkbeslissingen gemaakt, er wordt genetwerkt. Als je daarin niet kan meedraaien, heeft dat impact.”
Wat voor impact?
“Dat levert stress op. Je kan niet zijn wie je eigenlijk bent. Dat kan leiden tot mentale klachten. Voor een organisatie is dat belangrijk, want dan kan een werknemer minder gaan presteren.”
Als je als organisatie divers wilt worden, betekent dat dus ook dat je werknemers met allerlei zichtbare en onzichtbare identiteiten binnenhaalt. Leiden die verschillen altijd tot ongemak?
“Het is belangrijk onderscheid te maken tussen gestigmatiseerde verschillen en niet gestigmatiseerde verschillen. Het is moeilijker om over gestigmatiseerde verschillen te praten. Dat zijn namelijk verschillen die door de maatschappij als minderwaardig worden gezien. Mensen die een verleden met psychiatrie hebben bijvoorbeeld of een niet-Nederlandse etniciteit hebben of moslim zijn. Maar verschil hoeft niet altijd ongemak op te leveren. Een organisatie kan een cultuur realiseren, waarin verschillen er mogen zijn en waardevol worden gevonden. Er kan over verschil gepraat worden, er kan van geleerd worden. Als een omgeving zo is ingesteld dan kan het een stuk makkelijker zijn om over verschillen te beginnen.”
Als we inzoomen op het contact tussen collega’s onderling: wat voor rol speelt ongemak in het ruimte maken voor elkaar?
“Het is in het begin vaak eng om contact te maken met iemand uit een groep, waarmee je in het dagelijks leven bijna geen contact hebt. In een vorige baan had ik bijvoorbeeld een collega die transgender is. Daar voelde ik me soms ongemakkelijk bij want ik wist niet precies hoe deze persoon aangesproken wilde worden. Ik voelde me ongemakkelijk, omdat ik niet wist of ik vragen kon stellen en of we erover konden spreken. Ik was bang dat mijn vragen een negatieve reactie zouden opleveren vanuit haar of onze werkomgeving. Het loste zich spontaan op toen we een keer samen de metro namen en we kwamen te spreken over onszelf in plaats van over werk. Toen leerden we elkaar kennen en we stelden vragen aan elkaar uit oprechte interesse. Het is belangrijk als organisatie en leidinggevende uitdragen dat het oké is om vragen te stellen. En om fouten te maken. Maar wel met de bedoeling om echt iets te leren. Dus niet dat je zomaar dingen roept.”
Dat is best een uitdaging. Als jij continu degene bent die vragen krijgt over jouw genderidentiteit of bijvoorbeeld jouw afkomst dan kan dat ook in een veilige omgeving kwetsend zijn. Of je hebt geen zin om het wéér uit te leggen. Hoe ga je daarmee om?
“Het is belangrijk dat je ook dit openlijk kan bespreken en uitleggen. En dat je dus de ruimte krijgt om niet mee te doen aan een gesprek. Veel vragen komen voort uit onwetendheid. Als deze vragen niet gesteld kunnen worden, dan kan je onwetendheid ook niet wegnemen. Dan wordt er niet geleerd.
Het kan ook helpen als de meerderheidsgroep ook op andere manieren op zoek gaat naar antwoorden door zelf op onderzoek uit te gaan. Gaat het om hoe je collega persoonlijk iets ervaart, dan kun je dat aan diegene vragen.”
Je hebt dus vaker met vragen en ongemak te maken wanneer je tot een minderheidsgroep behoort. Hoe kunnen we de huid van de dominante groep wat dikker maken?
“Leiders kunnen het goede voorbeeld geven, zij spelen een belangrijke rol. Zij kunnen zelf open zijn, zichzelf kwetsbaar opstellen, democratisch zijn. Ondersteunend zijn voor iedereen. Leiders zetten de norm in een groep. Hoe zij zich gedragen wordt als voorbeeld gezien in een team. Als een leider autoritair is en weinig empathisch dan zal je dat ook terugzien in de rest van het team. Dus wanneer een leider laat zien dat het prima is om grenzen te stellen, maar ook om vragen te stellen dan zal dat doorsijpelen naar de rest van het team.
En de mensen die behoren tot de meerderheidsgroep zullen met ongemak moeten leren omgaan. Zij moeten zich beseffen dat de niet iedereen van de minderheidsgroep altijd zin heeft in vragen.”
Wat ook nog weleens tot ongemak leidt op de werkvloer is humor. Wat voor de ene werknemer hilarisch is, kan een andere werknemer diep kwetsen. De grens is niet altijd even scherp en erover praten kan ook gevoelig liggen: ‘mogen we dan niks meer zeggen?!’ Hoe kan je daarmee omgaan als organisatie of leidinggevende?
“Het is belangrijk dat je een norm stelt als organisatie waarbij je seksistische, racistische, homofobe of islamofobe grappen duidelijk afkeurt en werkt aan bewustzijn hierover bij je werknemers. Als leidinggevende is het belangrijk dat je een vinger aan de pols houdt bij de minderheid: hoe ervaren zij bepaalde humor?”
Een superdiverse samenleving vraagt dus om empathische, betrokken leidinggevenden?
“Ja, dat is heel belangrijk. Je moet ze trainen in inclusief leiderschap. En wanneer je een leidinggevende positie invult, moet je ook naar dit soort capaciteiten kijken en niet alleen naar vakinhoudelijke kwaliteiten.”
Wat staat er op het spel? Wat zijn de gevolgen als je niet inclusief bent als organisatie?
“Als mensen zich geïncludeerd voelen – en dat gebeurt niet zomaar, dat kost veel tijd –heeft dat effect op de werktevredenheid. Als mensen zich niet thuis voelen dan zie je dat ze de organisatie sneller weer verlaten en dat is nog eens extra zonde, omdat dit vaak juist die werknemers zijn, die zijn binnengehaald om andere perspectieven te brengen.”
Dus ook als je het puur commercieel bekijkt: je verliest talent, creativiteit en dus geld.
“Je investeert in de toekomst door je organisatie inclusief te maken. Veel organisaties snappen niet dat dit een lang proces is en dat je dus een langetermijnvisie moet hebben. Je moet diversiteit serieus nemen. Dat doe je toch ook bij het ontwikkelen van een nieuw product? Daarin investeer je toch ook tijd, geld en kennis? Uit meerdere onderzoeken blijkt: in een inclusief klimaat voelt de meerderheid zich ook beter thuis. Mensen voelen zich prettiger als ze zien dat hun collega’s gelijkwaardig behandeld worden. Ze zijn trots op hun organisatie en dus ook meer betrokken.”
Meer diversiteit op de werkvloer leidt tot meer creativiteit en innovatie: het is een van de redenen voor het nieuwe personeelsbeleid van de TU Eindhoven. Maar is dat eigenlijk wel zo?
Enith Vlooswijk, 28 juni 2019, 16:13, beeld: Astrid-Anna van Rooij
De tijd van rustig afwachten tot meer vrouwen zich in onderzoekslabs begeven, is wat betreft de Technische Universiteit Eindhoven voorbij. De instelling maakte onlangs bekend vacatures voor de vaste wetenschappelijke staf in het eerste halfjaar van de werving alleen nog open te stellen voor vrouwen.
Dat is deels een kwestie van rechtvaardigheid. Na jarenlang onbewust voorrang geven aan mannen, wordt het tijd om vrouwelijke wetenschappers actief de universiteit in te trekken. Maar minstens zo belangrijk is de overtuiging dat meer diversiteit op de werkvloer zal leiden tot betere resultaten. ‘Het is al langer bekend dat een divers personeelsbestand beter functioneert’, aldus rector Frank Baaijens in een persverklaring. ‘Het leidt tot betere strategieën, creatievere ideeën en snellere innovatie.’ De ‘innovatieclaim’ is vaker te horen als het gaat over diversiteit op de werkvloer, maar klopt die eigenlijk wel?
‘Absoluut niet’, antwoordt diversiteitsonderzoeker Meir Shemla van de Rotterdamse Erasmus Universiteit. Toegegeven, diversiteit kán een zegen zijn. ‘Teams lopen goed als je mensen hebt die verschillend werken, problemen vanuit verschillende perspectieven zien en hun ideeën delen’, zegt Shemla. ‘Dus het liefst wil je mensen die het niet helemaal met elkaar eens zijn, die elkaar uitdagen.’
Weerbarstige praktijk
Alleen gaat ‘diversiteit op de werkvloer’ in de praktijk al snel niet over ideeën, maar over demografische verschillen als geslacht, nationaliteit of etnische achtergrond en leeftijd. En juist dan, zo blijkt inmiddels uit allerlei overzichtsstudies, gaat de vlieger vaak niet op. Zo analyseerden Duitse onderzoekers in 2015 68 studies naar de invloed van genderdiversiteit op teamprestaties – denk aan investeringsopbrengsten, verkoopcijfers, doorlooptijden en het aantal innovaties. Een evenwichtige man-vrouwverhouding in de teams blijkt daarop nauwelijks effect te hebben – hoogstens een licht negatief effect.
‘In theorie zouden zulke teams beter moeten presteren, maar in werkelijkheid doen ze dat niet. Ze onderpresteren zelfs vaak’, zegt Shemla. ‘De reden is dat er in groepen met meer diversiteit meer conflicten zijn, meer misverstanden, meer stress. Mensen delen er minder informatie. Dat leidt tot een lagere prestatie.’
Het is een lastige paradox, ziet ook de Utrechtse diversiteitsonderzoeker Wiebren Jansen. Volgens hem tonen overzichtsstudies eerder een nul-effect. Soms zijn de effecten van diversiteit positief, maar net zo vaak zijn ze negatief. Gemiddeld is het effect dus nul. ‘Diverse teams beschikken samen over meer informatie, dat zou positief moeten zijn. Maar homogene teams kunnen vaak effectiever samenwerken. Mensen voelen zich namelijk meer aangetrokken tot collega’s die demografisch gezien op ze lijken. Individueel gaan ze beter presteren als ze met zulke mensen samenwerken.’
Dat blijkt uit onderzoeken waarbij wetenschappers met vragenlijsten uitzochten met welke collega’s werknemers het meest of het liefst omgaan. ‘Het probleem in diverse teams is dat mensen die op elkaar lijken, vaak subgroepjes gaan vormen’, zegt Jansen. En als gelijkgestemden te veel samenklitten, kan dat leiden tot polarisatie. Vooral de sociaal minder handige leden van subgroepen zijn dan bijvoorbeeld eerder geneigd tot meeloopgedrag, blijkt uit ander onderzoek.
Onderzoeker Hans van Dijk van de Universiteit van Tilburg legde 99 studies naar demografische diversiteit in teams naast elkaar. Dat hij geen effect van diversiteit op teamprestaties vond, heeft volgens hem onder meer te maken met vooroordelen. Stereotiepe ideeën over mannen en vrouwen kunnen er bijvoorbeeld toe leiden dat mensen taken krijgen toegewezen die niet goed bij hen passen. Denk aan een sociaal niet zo handige vrouw die slechtnieuwsgesprekken moet houden, omdat haar baas haar als vrouw emotionele voelsprieten toeschrijft. Of aan vrouwen die extra kritisch worden beoordeeld als ze een taak vervullen die voor ‘mannelijk’ doorgaat.
Last van vooroordelen
Tilburgse experimenten lieten verder zien dat mensen mannelijke groepsleden vaak onterecht meer competentie toeschrijven dan vrouwelijke. ‘We lieten teams van eerstejaarsstudenten wiskundige opdrachten maken’, legt Van Dijk uit. ‘Wij wisten hoe goed elk teamlid in wiskunde was, maar de studenten wisten dit van elkaar niet. Uit camerabeelden bleek dat de mannen vaak de boventoon voerden. Hun teamleden dachten dat zij competent waren.’ Als dat vooroordeel toevallig klopte, was er niets aan de hand. In het tegenovergestelde geval kelderden echter de prestaties van het hele team: ze wisten de wiskundige vraagstukken minder goed op te lossen. In teams van alleen mannen of vrouwen zagen de onderzoekers dit effect niet.
Deze analyse sluit aan bij vermoedens van Amerikaanse onderzoekers die in 2009 tientallen diversiteitsstudies onder de loep namen. Gooiden ze alle studies op één hoop, dan bleken de divers samengestelde teams iets mínder goed te presteren dan homogene teams.
Inzoomend op verschillende sectoren zagen ze dat dit vooral kwam door de slechtere prestaties van zulke teams op locaties waar witte mannen traditioneel de hoofdmoot vormen. Waar vanouds al meer diversiteit op de werkvloer is, was het effect van diversiteit juist licht positief. Saillant detail, zeker met het oog op de TU Eindhoven, is dat demografisch diverse teams in de hightechindustrie relatief slecht presteerden, terwijl bijvoorbeeld in de dienstensector juist het omgekeerde gold. De onderzoekers vermoeden dat vooroordelen ook hier een rol spelen: in de hightechindustrie blijken witte mannen namelijk ook meer trainingen, coaching en positieve beoordelingen van de baas te krijgen dan hun vrouwelijke en etnisch verschillende collega’s.
Breed diversiteitsbeleid
Kan de TU Eindhoven de diversiteitsmaatregel dus maar beter terugdraaien? Zo ver willen kenners niet gaan, aangezien diversiteit in potentie wel degelijk goed kan uitwerken. Er is alleen meer voor nodig dan enkel het aannemen van wat extra vrouwen.
Een breed diversiteitsbeleid, gericht op het bestrijden van vooroordelen, is een belangrijke volgende stap. Jansen raadt aan om het daarbij niet alleen te hebben over gender en etniciteit. Dat roept namelijk snel weerstand op bij de dominante groep, die zich aangevallen kan voelen. ‘Vaak is diversiteitsbeleid vooral gericht op zichtbare diversiteit, zoals verschillen in gender, leeftijd of nationaliteit’, zegt Jansen hierover. ‘Dat is jammer, want ook onzichtbare verschillen in politieke voorkeur of levenshouding kunnen van invloed zijn op de groep. Door je ook daarop te richten, voorkom je een deel van die weerstand.’
Shemla ziet vooral graag meer realiteitszin rond het onderwerp. ‘De politieke correctheid rondom diversiteit zorgt ervoor dat we geloven dat diversiteit goed en makkelijk is. Maar in groepen die divers zijn, moeten we heel hard werken om ze goed te laten functioneren. Totdat we die realiteit inzien, maken we het onszelf juist moeilijker om de vruchten te plukken van diversiteit.’
Hoe moet het dan wél?
Mensen die van elkaar verschillen, nemen de realiteit op een andere manier waar – zeker als er sprake is van culturele verschillen. Dat kan leiden tot misverstanden, zegt Shemla. ‘Neem de uitspraak: als team moeten we ons best doen. In een team met mensen uit verschillende landen moet je helder krijgen wat je met zo’n uitspraak bedoelt. Bijvoorbeeld: we hebben 50 procent meer productiviteit nodig.’
Zorg dat het team zich ook echt een team voelt met een gedeelde identiteit en een gedeeld doel. Voorkom dat de groep uiteenvalt in kleinere subgroepjes. Dat bereik je niet met een middagje teambuilding of ‘diversiteitstraining’ op de hei, waarschuwt Wiebren Jansen. ‘Zulke korte interventies werken niet.’ Er zullen meerdere sessies nodig zijn die niet op zichzelf staan, maar aansluiten bij een breed personeelsbeleid.
‘Mensen moeten het idee hebben dat ze vrij en open hun ideeën tot uitdrukking kunnen brengen’, zegt Roni Reiter-Palmon, hoogleraar creativiteit en innovatie van organisaties aan de Universiteit van Nebraska. ‘Dat is makkelijker als ze omringd zijn door mensen die op hen lijken. In een divers team kost het meer tijd om vertrouwen te kweken.’ Bij het creëren van openheid spelen managers volgens Shemla een sleutelrol. Zij moeten werknemers actief aanmoedigen het niet met elkaar eens te zijn, zonder elkaar te veroordelen of te discrimineren.
‘Sommige bedrijven hebben vooral een divers personeelsbestand om te kunnen zeggen dat het divers is’, zegt Reiter-Palmon, ‘maar diversiteit als doel op zichzelf werkt niet.’ Diversiteit heeft vooral een effect op prestaties als ze functioneel is. ‘Als een bedrijf apps ontwikkelt voor ouderen, helpt het niet als de ontwikkelaars twintigers en dertigers zijn. Dan heeft het zin om meer ouderen aan te nemen.’
Tessa Coffeng, promovendus sociale en organisatiepsychologie
Tessa Coffeng doet onderzoek naar objectieve besluitvorming in de bestuurskamer. Bestaat die eigenlijk wel? ‘Toezichthouders zijn net mensen’
Lisette Vos
Bij misstanden – in de corporatiebranche of elders - wordt niet zelden naar de toezichthouders gekeken: hoe hebben zij dit in de besluitvorming kunnen missen? ‘Als RvC-leden een besluit nemen, gaat het nooit alleen om een lijstje afvinken of alles volgens de regels is gegaan. Psychologische processen, zoals je laten leiden door persoonlijke voorkeuren en groepsdynamiek, spelen vaak een grotere rol.’
Je zou kunnen zeggen: toezichthouders zijn net mensen. ‘Iedereen is, zoals de gedragswetenschap zegt, gebiased. Dat elk mens valkuilen heeft of denkfouten maakt, geloven de meesten wel, al denken zij dat dat meer bij de ander speelt. In de praktijk zien we dat veel toezichthouders denken dat zij objectieve besluiten nemen, maar zich weinig bewust zijn van subjectieve aspecten die hun besluitvorming – soms negatief - beïnvloeden.’
De vraag is hoe inzichten in de psychologie kunnen helpen om de meest optimale besluiten te nemen in de bestuurskamer. Tijdens haar promotie-onderzoek laat Tessa Coffeng bestuurders en commissarissen zelf ervaren wat hun valkuilen of denkfouten zijn. ‘Ze gaan aan de slag met een fictieve case. De uitkomsten zijn vaak verrassend voor de deelnemers. Ze zien in dat ze bewust onbekwaam zijn. Dat is een eerste stap.’
De inzichten die tijdens deze experimenten worden opgedaan (en met de deelnemers na afloop worden gedeeld) maken onderdeel uit van haar onderzoek. ‘We ontwikkelen hiermee een tool die de besluitvorming in de bestuurskamer echt verbetert.’
Toezichthouders – ook in andere sectoren – vinden zorgvuldig en tijdig handelen belangrijk om goede besluiten te nemen, zo blijkt ook uit onderzoek van Coffeng. Volgens haar is het vooral belangrijk dat RvC-leden in de bestuurskamer het proces van besluitvorming bespreekbaar maken. ‘Hoe kom je met elkaar tot een besluit, wat zijn ieders aannames en belangen? Als er meer diversiteit in de raad is, scherpt dat de discussie ook, omdat ieder door zijn eigen bril naar de zaak kijkt.’
Tessa Coffeng is promovendus sociale en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Utrecht, en medewerker toezicht Gedrag & Cultuur bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM).
Wie zijn Elianne van Steenbergen en Danny van Dijk en wat doen jullie precies bij de AFM?
Elianne: “Ik ben sociaal organisatiepsycholoog en werk twee dagen per week in het team Gedrag & Cultuur als senior toezichthouder. Daarnaast werk ik twee dagen per week aan de Universiteit Utrecht. Ik doe onderzoek naar de invloed van de organisatiecultuur op gedrag dat medewerkers vertonen en geef college over o.a. de psychologie in het toezicht en Human Resource Management.”
Danny: “Ik ben ooit begonnen bij de Belastingdienst, bij fraudeonderzoeken. Gaandeweg kreeg ik het inzicht dat het doen van fraudeonderzoeken niet de meest succesvolle manier is om gedrag te veranderen; ik ga liever met organisaties de dialoog aan over hoe iets anders of beter zou kunnen. En dus maakte ik de overstap naar de AFM, nu veertien jaar geleden. Bij de AFM ben ik mij gaan afvragen hoe een toezichthouder gedragsverandering zou kunnen bewerkstelligen; als toezichthouder niet alleen maar bekeuren en geld innen, maar inzetten op het duurzaam veranderen van gedrag. Zo ben ik steeds meer in contact gekomen met psychologische en organisatorische vraagstukken. Sinds tweeënhalfjaar werken we binnen de AFM met het team Gedrag & Cultuur aan deze vraagstukken. Sinds de samenwerking met de Universiteit Utrecht hebben we een enorme boost gekregen in kennis en zijn we in staat om op hoog niveau onderzoek te doen. Hierdoor zijn we erin geslaagd zijn om het thema gedrag en cultuur concreet te maken. Het concreet maken doen we door een specifiek onderwerp uit het brede spectrum gedrag & cultuur te halen en daar onderzoek naar te doen. Voorbeelden daarvan zijn ‘leren van fouten’ of ‘evenwichtige besluitvorming’. Dat pakken we beet, pluizen we uit en daar gaan we het dan over hebben.”
Wat is voor jullie de aanleiding geweest om naar een gezonde bedrijfscultuur te gaan kijken?
Danny: “Een toezichthouder kijkt altijd naar de dingen die in de buitenwereld gebeuren; wat voor soort financiële producten en diensten worden er ontwikkeld en verkocht, welke risico’s hangen daar mee samen, hoe wordt alles gefinancierd? Stel: je bekijkt een onderneming als fabriek. Heel lang keken we als toezichthouder vooral naar de uitkomst, naar ‘wat voor soort producten er van de band rolden’. Mede door de financiële crisis zijn we ook meer naar de voorkant van die fabriek gaan kijken, naar de strategie, visie, kernwaarden. Toen zagen we dat ondernemingen veelal klantbelang centraal en integer en betrouwbaar handelen hadden opgenomen in hun beleidsplannen, maar dat dit soms haaks stond op de producten die van de band rolden. Wij vroegen ons af: wat gebeurt er in die tussenliggende ‘black box’? Als we gedrag en cultuur inzichtelijk, meetbaar en bespreekbaar maken, dan kunnen we meer zeggen over wat er gebeurt tussen ‘de woorden op papier’ en de daadwerkelijke uitkomsten.”
Elianne: “Met alleen regels kom je er niet. Wil je als onderneming echt compliant zijn, dan zul je moeten sturen op gedrag en cultuur. Daar zien we een duidelijke rol voor de compliance officer. Het hebben van een gezonde bedrijfscultuur is geen ‘nice to have’ maar pure noodzaak wil je uiteindelijk ethisch gedrag bij medewerkers zien en wil je dat het klantbelang daadwerkelijk centraal komt te staan. We willen het preventieve effect bewerkstelligen, wat je kan hebben door in te grijpen op gedrag en cultuur.”
Hoe is deze aanpak bij de onder toezicht staande ondernemingen ontvangen?
Danny: “Wisselend. Sommige ondernemingen vinden het heel interessant, sommige vinden het spannend. Onderdeel van onze onderzoeksmethode is dat we altijd, vanuit de wetenschappelijke benadering, verschillende databronnen raadplegen. Wat is erover gezegd en geschreven? Daarnaast sturen we een survey naar alle relevante medewerkers van de onderneming en houden we interviews. Deze drie elementen brengen we vervolgens bij elkaar om tot een rode draad te komen. Sommige ondernemingen vinden het spannend dat er een survey direct naar medewerkers gaat; normaal gesproken verloopt de communicatie met de AFM niet direct via de medewerkers, maar via de compliance officer. Het is aan ons de taak om goed uit te leggen wat de bedoelingen zijn en zorgen weg te nemen. Aan het eind van het traject houden we de onderneming een spiegel voor; het beeld dat ze daarin zien, herkennen ze vaak. De resultaten worden als uitnodigend ervaren om mee verder te gaan.”
Elianne: “We doen geen onderzoek naar dé organisatiecultuur, maar zoomen in op specifieke bouwstenen van de cultuur. We merken juist dat er vaak een struggle is met de definitie en meetbaarheid van cultuur. Het aandragen van een cultuurbouwsteen, bijvoorbeeld ‘hoe ga je om met fouten in de onderneming?’ maakt het onderwerp concreet en vergemakkelijkt de dialoog. Medewerkers in alle lagen van de ondernemingen weten dan ineens voorbeelden te noemen van situaties die goed of minder goed verlopen.”
Danny: “We hebben geen blauwdruk van de ideale cultuur; elke onderneming heeft recht op zijn eigen cultuur. Voor ons is het interessant hoe binnen die cultuur wordt omgegaan met bijvoorbeeld het leren van fouten of evenwichtige besluitvorming. Als we daar een beeld van hebben kunnen vormen, dan wijzen we ondernemingen op de risico’s voor het belang van de klant die daarmee samengaan. We zijn niet gericht op zoek naar het overtreden van regels of op specifieke normnaleving, maar zijn gericht op die culturele elementen die ervoor zorgen dat de kwaliteit van dienstverlening en het ethisch gedrag van medewerkers wordt bevorderd.“
Elianne: “Anders dan in het begin, zijn we nu meer richtinggevend; proberen we nu te inspireren en te faciliteren. Wil je met het thema aan de slag, dan proberen wij je ermee te helpen.”
Welke bouwstenen gaan jullie nog meer onderzoeken? Hoe stellen jullie vast wat een goede bouwsteen is om te onderzoeken?
Danny: “We werken momenteel aan de bouwsteen ‘rechtvaardig belonen en waarderen’. Daarbij kijken we naar wat er op papier staat omtrent beloning en waardering, naar hoe medewerkers aangetrokken en beloond worden, hoe ze gestimuleerd worden om zichzelf te ontwikkelen, hoe de medewerkers dit in de praktijk ervaren en tot welk gedrag het leidt. In 2019 gaan we de vierde bouwsteen oppakken, maar we moeten het er nog over hebben welke dat wordt. Welke bouwsteen we oppakken, hangt samen met een aantal criteria. Is het actueel, nuttig en urgent? We willen vooral bruggen bouwen, niet in een ivoren toren zitten, en kijken daarom goed naar wat er speelt in de samenleving.”
De toezichthouder als bruggenbouwer?
Elianne: “Doordat ik werk als toezichthouder gedrag en cultuur en op de universiteit bezig ben met onderzoek en onderwijs op dit gebied, komt het mooi samen. Binnen ons team Gedrag & Cultuur werkt ook een promovenda van de Universiteit Utrecht. Zij onderzoekt hoe toezichthouders zelf de besluitvorming kunnen verbeteren. We maken van twee kanten verbinding met elkaar en dat leidt tot echt vernieuwende inzichten. Onderzoek doen op een wetenschappelijk gefundeerde manier helpt weerstanden te overbruggen; je kunt heel goed onderbouwen hoe je tot een bepaald inzicht bent gekomen en dat helpt bij het aangaan van een gesprek met een onder toezicht staande instelling.”
Is er niet al voldoende wetenschappelijk onderzoek gedaan ten aanzien van gedrag & cultuur?
Elianne: “Er is heel veel onderzoek naar gedrag & cultuur gedaan, de wetenschappelijke literatuur staat bijvoorbeeld bol van de artikelen over het belang van het hebben van een ethische cultuur, maar deze inzichten worden nog veel te weinig toegepast Het zou niet werken als we roepen: ‘Kijk, hier een samenvatting, doe er je voordeel mee.’ Vaak zijn deze onderzoeken uitgevoerd onder een brede groep verschillende organisaties; de vraag is hoe we het toespitsen op de financiële sector. Als we met een onderzoek komen dat is uitgevoerd onder bijvoorbeeld tien marktpartijen, dan heeft dat veel meer zeggingskracht dan dat we met het algemene onderzoek binnenkomen. We willen iets in beweging krijgen, dat behaal je alleen als ondernemingen zich kunnen herkennen in een onderzoek, dan gaat het veel meer leven.”
Danny: “We halen het naar het hier en nu; het gaat over wat jouw medewerkers ervan vinden, over hoe het binnen jouw onderneming gaat. Dat vergelijken we met vergelijkbare organisaties. Als AFM hebben we hier een unieke positie, we kunnen tegelijkertijd bij vergelijkbare ondernemingen een kijkje in de keuken nemen. Hiermee voorkom je dat bijvoorbeeld een bank zegt: ‘Ja, maar het onderzoek is uitgevoerd onder accountants. Dat is heel anders, zo werkt het hier niet.’”
Is cultuur & gedrag iets universeels?
Danny: “Er zitten zeker universele elementen in. Alleen: wil je mensen mobiliseren om hun gedrag te veranderen, dan zullen ze als eerste moeten accepteren dat het over hen gaat. Ze moeten er eerst van overtuigd raken dat het gedrag dat wij zien en veranderd willen hebben, dat dat het gedrag is wat zijzelf laten zien. Met benchmarken laten we zien op welke punten collega ondernemingen beter of slechter scoren. Dat zijn voorbeelden uit de praktijk en niet uit het theorieboek, dat verstevigt het verhaal.”
Goed leren van fouten: wat verstaan jullie daaronder?
Danny: “Je kunt niet voorkomen dat er fouten worden gemaakt. Wat je als onderneming wel kan doen, is de fouten aangrijpen als kans om ervan te leren. De uitdrukking ‘van je fouten leer je het meest’ is op persoonlijk vlak misschien vanzelfsprekend, binnen een onderneming is het geenszins een automatisme dat er geleerd wordt van fouten. Daar spelen mechanismen die maken dat het voor medewerkers aantrekkelijk kan zijn om fouten te verzwijgen. Leren van fouten komt niet vanzelf; als je een lerende organisatie wilt zijn, dan moet je daarop actief beleid voeren en voorbeeldgedrag tonen.”
Elianne: “Er zijn best grote verschillen tussen ondernemingen over hoe open er met fouten wordt omgegaan. In de ene onderneming reageren mensen door hun fouten te bedekken, niet te delen en individueel op te lossen. Daar zie je dan dat er ergens anders in het bedrijf een soortgelijke fout wordt gemaakt. Er wordt niet van elkaar geleerd. Hoogstens op individueel niveau, maar niet op team- of organisatieniveau. In een organisatie waarin wel open wordt gesproken over de gemaakte fouten, wordt het juist gewaardeerd. Als iemand die met een fout komt juist als alert, scherp en leergericht wordt gezien kan je ermee ‘shinen’. Daarmee ontstaat er een heel andere dynamiek en gaat het leerproces veel sneller.”
Hoe kom je naar een open foutencultuur?
Elianne: “Dat is geen sinecure. Je ziet dat bijvoorbeeld direct leidinggevenden daarin een belangrijke rol spelen, net als de top van de onderneming. Direct leidinggevenden kunnen beginnen door zelf fouten toe te geven en stil te staan bij ‘hoe reageer ik als een medewerker naar mij toe komt met een fout?’. Door een fout met elkaar te analyseren en te bespreken, door het bredere proces te bespreken dat resulteerde in deze fout, laat je zien dat er niet direct koppen rollen als er iets mis gaat. In ons team vieren we de fout, compleet met een prijsje voor degene met het meest aansprekende verhaal. In het begin was het best moeilijk, maar het went snel. Bij mij is de schaamte er wel af om een fout te melden. Jouw fout is vaak heel herkenbaar voor anderen; je bent niet de enige en dat voelt al beter. Ik zie dat we hierdoor sommige dingen echt anders proberen te doen en dat versterkt dat we willen leren met elkaar en ook het teamgevoel.”
Welke fouten hebben jullie gevierd, kun je een voorbeeld geven?
Danny: “Een eenvoudig en herkenbaar voorbeeld: het knippen en plakken van tekst waarbij je de naam van onderneming A overneemt, terwijl je voor onderneming B aan het werk bent. Bleek dat de naam niet overal was aangepast, ondanks het feit dat meerdere mensen uit het projectteam de tekst hadden nagelezen. Als oplossing is nu bedacht dat er iemand van buiten het projectteam de tekst nog eens naleest, niet op inhoud maar juist op al het andere. Een ander voorbeeld is een gesprek dat een van onze medewerkers had met de bestuurder. De medewerker was naderhand eigenlijk helemaal niet tevreden over het gesprek en bracht het ter sprake in het team. Met elkaar zijn we gaan kijken waar de crux zat. Dat is waardevol voor degene die het betreft, maar ook voor de rest van het team. Het leidt uiteindelijk naar een meer open houding naar leren van fouten. Compliance officers spelen bij dit proces zeker ook een rol. Zij stellen zich steeds meer open voor het leren van fouten, maar weten alleen niet altijd goed waarmee te beginnen. Wij kunnen ze laagdrempelige methoden aanreiken waarmee ze vrij eenvoudig aan de slag kunnen.”
Elianne: “Bij compliance officers zien we echt wel de drive om cultuur & gedrag beet te pakken. Ze kunnen het niet alleen, draagvlak van het bestuur is belangrijk. Als AFM kun je daar aandacht aan besteden en duidelijk maken dat het een ‘must have’ betreft; dat genereert misschien ook een beweging. We leggen cultuur & gedrag overigens niet naast een meetlat, willen er geen ‘tick the box’ van maken, maar het is ook niet geheel vrijblijvend. We verwachten wel dat ondernemingen er oprecht mee aan de slag gaan.”
Wie zijn jullie grote voorbeelden binnen jullie vakgebied?
Elianne: “Naomi Ellemers, omdat ze ontzettend goed is in het bruggen bouwen tussen wetenschap en praktijk.”
Danny: “Ik ben geïnspireerd geraakt door Malcolm Sparrow, door zijn benadering van toezicht. Dat je toezicht moet afstemmen op de problemen die je in de buitenwereld ziet.”
Het zou niet werken als we roepen: ‘Kijk, hier een samenvatting, doe er je voordeel mee.
